Команда из Йошкар-Олы, которая развивает гастрономию в регионе.
Начиная с 2018 года «ЭПЛ» открывает новые рестораны каждый год.
Сейчас в управлении находится:
- 6 ресторанных концепций
- Dark kitchen с производством для крупных агрегаторов (Самокат, Яндекс Лавка и т.д.)
Компания активно развивается в регионах России, продавая франшизы ресторанных концепций и создавая инвестиционные партнёрства по dark kitchen.
Команда из Йошкар-Олы, которая развивает гастрономию в регионе.
Начиная с 2018 года «ЭПЛ» открывает новые рестораны каждый год.
Сейчас в управлении находится:
- 6 ресторанных концепций
- Dark kitchen с производством для крупных агрегаторов (Самокат, Яндекс Лавка и т.д.)
Компания активно развивается в регионах России, продавая франшизы ресторанных концепций и создавая инвестиционные партнёрства по dark kitchen.
Бизнес-задача:
Поставить систему
управления процессами
Бизнес-задача:
Поставить систему
управления процессами
- операционной эффективности
- продаж франшиз
Результаты работ
Результаты работ
Команда проявляет осознанное поведение, правильно управляет процессами управления.
100% попадание в сроки планирования. Календарь событий стал реализовываться безошибочно.
Внедрили IT систему управления проектами
Соответствие цифровой копии предприятия около 85-90%.
Опыт стал накапливаться внутри системы
Организован процессный офис, благодаря которому сотрудники принимают верные решения и улучшают свою работу.
Франшиза готова к продаже
В течение 2025 года команда сама опишет ключевые бизнес-процессы для автоматизации.
Приняли правильные решения по кадрам
В некоторых подразделениях удалось сократить расходы на зарплаты на 30%, сохранив при этом эффективность работы.
Команда проявляет осознанное поведение, правильно управляет процессами управления.
100% попадание в сроки планирования. Календарь событий стал реализовываться безошибочно.
Внедрили IT систему управления проектами
Соответствие цифровой копии предприятия около 85-90%.
Опыт стал накапливаться внутри системы
Организован процессный офис, благодаря которому сотрудники принимают верные решения и улучшают свою работу.
Франшиза готова к продаже
В течение 2025 года команда сама опишет ключевые бизнес-процессы для автоматизации.
Приняли правильные решения по кадрам
В некоторых подразделениях удалось сократить расходы на зарплаты на 30%, сохранив при этом эффективность работы.
В
В сети ресторанов «ЭПЛ» работает более 200 человек.
Мы всегда были яркой, талантливой, но не очень системной командой.
конкретные, долгосрочные изменения. А не отчёты.
открыло нам билет в продажу франшиз. ТОПы и средний менеджмент планируют
и контролируют работу, стремятся к согласию, к оптимальному управлению ресурсами.
в заявленные сроки и без изменения первоначальной сметы.
операционной эффективности и процессного управления. Ребята делают
фундаментальные изменения, финансовые результаты которых можно будет
наблюдать много лет.
основатель «ЭТО ПО ЛЮБВИ»
В
В сети ресторанов «ЭПЛ» работает более 200 человек. Мы всегда были яркой, талантливой, но не очень системной командой.
основатель «ЭТО ПО ЛЮБВИ»
Описание проекта
«ЭТО ПО ЛЮБВИ»
Описание проекта
«ЭТО ПО ЛЮБВИ»
Аудиты зрелости бизнес-процессов, создание процессных библиотек.
Обучение описанию библиотек и бизнес-процессов.
Поддержка описания бизнес-процессов.
Развитие процессов управления.
Цифровизация регулярной деятельности.
Аудиты зрелости бизнес-процессов, создание процессных библиотек.
Обучение описанию библиотек и бизнес-процессов.
Поддержка описания бизнес-процессов.
Развитие процессов управления.
Цифровизация регулярной деятельности.
1 Создавали системность
1 Создавали системность
За 4 месяца мы структурировали более 90% компании.
Это 1100 процессов
Было создано 5 ключевых библиотек процессов c 450 основных бизнес-процессов.
По каждому ресторану были скомбинированы отдельные библиотеки.
Всего получилось 11 библиотек, в каждой из которых от 60 до 110 процессов.
Для каждой библиотеки был собран реестр с 11 параметрами — ответственный, условия начала и окончания, показатели и другие.
Нашли ключевые конфликты
внутри «ЭПЛ», определили
порядок их решения
Нашли ключевые конфликты
внутри «ЭПЛ», определили
порядок их решения
От 30 до 80% процессов в разных отделах работали нестабильно.
Серьезной слепой зоной были циклы управления на еженедельном и ежемесячном уровнях.
Система требовала срочной оптимизации сквозных бизнес-процессов для стабилизации сроков и качества.
При этом команда обладала высоким уровнем вовлечения и компетентностью.
После проверки процессов нам нужно было правильно объединить работу разных отделов между собой.
От 30 до 80% процессов в разных отделах работали нестабильно.
Серьезной слепой зоной были циклы управления на еженедельном и ежемесячном уровнях.
Система требовала срочной оптимизации сквозных бизнес-процессов для стабилизации сроков и качества.
При этом команда обладала высоким уровнем вовлечения и компетентностью.
После проверки процессов нам нужно было правильно объединить работу разных отделов между собой.
Зачем обучать, если консультанты собрали библиотеки?
Для того чтобы собирать библиотеки, нужен другой способ мышления, знание более чем 150 моделей, опыт и насмотренность.
А чтобы описывать процессы по этим библиотекам, достаточно хорошо знать свою работу, понимать, как правильно описывать процессы, и использовать уже готовую библиотеку.
Зачем обучать, если консультанты собрали библиотеки?
Для того чтобы собирать библиотеки, нужен другой способ мышления, знание более чем 150 моделей, опыт и насмотренность.
А чтобы описывать процессы по этим библиотекам, достаточно хорошо знать свою работу, понимать, как правильно описывать процессы, и использовать уже готовую библиотеку.
Благодаря собственному процессному офису
компания значительно снижает расходы
на описание процессов и их поддержку
Себестоимость описания командой компании — менее 15 т.р.
около 200 процессов.
Благодаря собственному процессному офису компания значительно снижает расходы на описание процессов и их поддержку
Себестоимость описания командой компании — менее 15 т.р.
Сформировано устойчивое поведение заботы о компании
Руководители инвестируют время в описание процессов. Команда ежемесячно создаёт 3-6 больших процессов и 5-15 маленьких.
Сотрудники самостоятельно решают, где начинается и заканчивается процесс, кто за него отвечает и как он должен работать.
Каждый описанный и оптимизированный процесс даёт от 30 до 50% роста производительности внутри него (скорость прохождения, количество ошибок).
Сформировано
устойчивое поведение заботы о компании
Руководители инвестируют время в описание процессов. Команда ежемесячно создаёт 3-6 больших процессов и 5-15 маленьких.
Сотрудники самостоятельно решают, где начинается и заканчивается процесс, кто за него отвечает и как он должен работать.
Каждый описанный и оптимизированный процесс даёт от 30 до 50% роста производительности внутри него (скорость прохождения, количество ошибок).
Консалтинговая команда уйдет, а проект по описанию процессов останется.
есть высокий уровень согласия с результатами работы.
сталкиваться с сопротивлением при их внедрении.
и проектированиям могли остаться без внедрения.
И в нашем случае здесь, в совместном управлении
компанией, лежал ключ к успешному решению задачи.
И в нашем случае здесь, в совместном управлении компанией, лежал ключ к успешному решению задачи.
2 Внедряли системность
2 Внедряли системность
«Пожарный» стиль работы
приводил к некоторым вызовам:
«Пожарный» стиль работы
приводил к некоторым вызовам:
нагрузка
сотрудников
задачи
инвестиции в себя
синхронизацию
работы
качество
сквозных процессов
Создавали среду, в которой управление
«ЭПЛ» было обязано проявлять
функциональное поведение
Создавали среду, в которой управление «ЭПЛ» было обязано проявлять функциональное поведение
1
2
3
и контролировать работу на оперативном и тактическом уровнях.
1
2
3
и контролировать работу на оперативном и тактическом уровнях.
В результате достигли устойчивых циклов управления
Стабильное попадание в календарь планирования
Мы решаем фундаментальные задачи в вопросах бизнес-моделирования и развития сбыта.
В результате достигли устойчивых циклов управления
Мы решаем фундаментальные задачи в вопросах
бизнес-моделирования и развития сбыта.
Появилось время на стратегические цели
Кроме оперативных задач в планировании появилось
время на оптимизацию и стандартизацию. Работа стала
более осмысленной и командной.
Команда может двигаться в поисковой стратегии
Выросло количество отрабатываемых гипотез по разным подразделениям в 1,5-3 раза, что ускоряет развитие команды.
Процессному управлению нужен цифровой инструмент
В нашем случае был выбран Битрикс24 по причине лёгкой интеграции процессов и доступности для франчайзи.
Создали у команды мотивацию использовать IT инструменты
Процессному управлению нужен цифровой инструмент
В нашем случае был выбран Битрикс24 по причине лёгкой интеграции процессов и доступности для франчайзи.
Создали у команды мотивацию использовать IT инструменты
Развитие циклов управления
и внедрение IT системы были проведены синхронно
и без сопротивления команды
100% управленческого контура в Битрикс24.
Актуальность данных внутри Битрикс24 по задачам и нагрузке 80-90%.
Команда готова к автоматизации процессов.
Развитие циклов управления и внедрение IT системы были проведены синхронно и без сопротивления команды
100% управленческого контура в Битрикс24.
Актуальность данных внутри Битрикс24 по задачам и нагрузке 80-90%.
Команда готова к автоматизации процессов.
В
Главная сложность проекта была в том, что нужно
было внести много изменений за короткое время.
Найти самый короткий путь к решению задачи. У нас всего 5 месяцев.
- Все должно было заработать с первого раза. Каждое решение должно быть результативным.
Рост бизнеса х5 - х10 может проводиться самостоятельно без внешней
помощи процессных консультантов.
ресторанной группы «Это по любви» за поддержку и высокий профессионализм.
Генеральный директор
ООО «Новое слово», руководитель проекта
В
Найти самый короткий путь к решению задачи. У нас всего 5 месяцев.
- Все должно было заработать с первого раза. Каждое решение должно быть результативным.
Генеральный директор
ООО «Новое слово»,
руководитель проекта
Менеджер — Мария Зайцева
Консультант — Виктория Виногорова
Консультант — Егор Березкин
Консультант — Диляра Хатунцева
