- Плёс — это удобные и доступные магазины для покупок, где продаются товары повседневного спроса.
- Работают в B2B и B2C направлениях, 45+ магазинов
- г. Йошкар-Ола
Бизнес-задачи:
1. Провести реформы организационной структуры.
2. Внедрить устойчивые циклы управления.
3. Провести каскадный перенос функциональных обязанностей для выхода собственников из операционной деятельности.
Реформы «Плёса» и выход собственников из операционной деятельности должны были произойти в сложный период экономических вызовов: падающая покупательская способность, давление федеральных игроков.
Все поставленные цели были выполнены.
Высокий профессионализм собственников и руководителей позволил создать крупную ритейл сеть.
Но вызовы времени не оставляют возможности оставаться той же самой компаний, которой они были несколько лет назад.
Система в точке «А» была в зоне высоких стратегических рисков: по уровню скорости изменений, самостоятельности, качеству бюрократии и поведению руководителей.
- Решения принимались неформально и несистемно.
- Большинство вопросов продолжали уходить в собственников.
- Встречи проходили неритмично, по-разному, без единой формы.
- Задачи и договорённости часто оставались в устной форме.
- Оргструктура не соответствовала фактическим процессам.
1 месяц
Ставили форму отчётности и дисциплину.
Чтобы встречи проходили по регламенту, на всех этажах управления, единообразно и системно.
Через 1 месяц
Поток задач стал прозрачным. Путь от проблемы до решения сократился до нескольких часов.
В компании стала расти управляемость. Что запланировали, то и выполнили.
2 месяц
Повышали качество управленческих решений.
Чтобы команда говорила не мнениями, а через конструкцию: показатель — отклонение — причина — решение.
Включая младших и средних руководителей.
Через 2 месяца
Руководители начали приносить цифры, выводы и решения вместо мнений.
50+ управленческих решений и стабильный ритм управления.
Увеличился горизонт планирования — в повестке появились первые стратегические решения, инициированные младшим и средним менеджментом.
3 месяц
Стабилизировали оргструктуру.
Чтобы стало понятно, кто за что отвечает. Кто кому подчиняется и где реально должна находиться функция.
Через 3 месяца
Более 50% среднего менеджмента было пересобрано в подчинении и функционале.
Маркетинг и управленческая архитектура были построены заново.
Контур управления самостоятельно развивает компанию.
Изменения в оргструктуре коснулись каждого отдела.
Собственники передали 90% своих обязанностей по иерархии.
Но при это не ослабили управление.
Это стало возможным за счет интенсификации контура принятия решений.
Поэтому главный итог проекта
Не в том, что в компании стало больше порядка, а в том, что она стала быстрее менять саму себя.
О том, как готовили команду к таким изменениям
О том, как готовили команду к таким изменениям
Консалтинговая группа:
Старший менеджер — Александр Яровиков
Менеджер — Мария Зайцева
Старший бизнес-консультант — Татьяна Лежнина
Консультант — Диляра Хатунцева
Период оказания услуг:
январь — апрель (2026 г.)
