ISSN 2312-5233
Сборник материалов
Всероссийской (национальной)
научно-практической конференции
«Актуальные проблемы экономики современной России» выпуск 8
Включен в базу РИНЦ
Аннотация. В статье рассмотрены проблемы использования каскадного метода управления проектом. Показано сравнение диаграммы Ганта и Scrum, а также способ совмещения двух этих инструментов. Подробно описана методика и ключевые ее элементы. На примере IT стартапа показано, как гибкое управление проектом позволяет сократить ресурсы, необходимые для его реализации.
Ключевые слова: Scrum, управление проектом, планирование, каскадные модели.
Любая бизнес единица рано или поздно сталкивается с проблемой планирования своей деятельности. Самым распространенным инструментом планирования являются диаграммы Ганта. Повсеместно менеджеры строят такие каскадные модели только потому, что они производят сильное впечатление на собственников и руководство. И как бы ни казалось странным, эти разноцветные диаграммы придают уверенность руководству, что реализация составленного плана находится под контролем. К сожалению, этот план не может сосуществовать наравне с реальной жизнью. Диаграмма Ганта не позволяет учесть все риски реализации, и тогда она становится не пригодной к использованию. На пути реализации проекта появляется масса внешних факторов, которые меняются еженедельно и даже ежедневно. Все делают вид, будто это что-то не нормальное, из ряда вон выходящее. И тогда в провале плана назначают виновным реальность, а не сам план. В планировании не все так просто как это показано в диаграмме Ганта. Разноцветные графики не имеют никакого отношения к реальной работе людей и в целом всего проекта, [1].
Однако нельзя сказать, что диаграмма Ганта — это плохой инструмент, что его можно выкинуть в мусорку и забыть про него. При помощи диаграмм Ганта менеджер выполняет начальное предпланирование. Он определяет работы и задачи, которые необходимо выполнить и решить, зависимости между ними. И по итогу предварительно распределяет проектные ресурсы. К сожалению, большинство менеджеров считают, что на этом их работа закончена. План есть, ресурсы распределены, красивые графики нарисованы и руководство довольно. Но все забывают о том, что сформированный план еще нужно реализовать каким-то образом. Забывают про реальность, команду, время и проект.
В классическом планировании диаграмма Ганта — это образ будущего, сформированный из текущего момента. Это попытка предсказать его на срок от нескольких месяцев до нескольких лет. Не смотря на столько недостатков каскадной модели, большинство организаций используют именно этот инструмент для контроля проектов и задач, [2].
В то же время все большее распространение получают гибкие подходы, где источник данных — опыт, а база для принятия решений и прогнозирования — реальные данные. Одним из инструментов гибкого ведения проектов является Scrum, [3].
В основе методологии Scrum лежит простая идея. Необходимо регулярно проверять ход работ и последовательно выяснять:
– справляется ли команда с заданием;
– в нужном ли направлении она движется;
– создает ли команда именно то, что на самом деле хочет получить заказчик;
– есть ли способы оптимизировать и усовершенствовать методы разработки и выполнять работу наиболее качественно и быстро;
– существуют ли факторы, препятствующие выполнению задач.
При этом Scrum является серьезным конкурентным преимуществом компании. С помощью этого инструмента проект будет реализован в разы быстрее и будет точно отвечать потребностям рынка.
Для этого необходимо принять во внимание три важных правила Scrum:
1. На этапе планирования приоритеты необходимо расставить по следующему принципу: сначала всегда браться за те 20 % работы, которые принесут наибольший результат. Обычно закончив эту часть приходит понимание, что остальные 80 % работ не так нужны, как представлялось на этапе планирования.
Поэтому, чтобы расставить приоритеты во всем многообразии задач, нужно ответить на вопрос: «Что принесёт проекту наибольшую ценность?».
2. На этапе планирования лучше отказаться от сроков. Менеджер сможет определить их только тогда, когда увидит производительность команды. Рекомендуется определить спринты и объем работ по списку приоритетности, который команда выполнит за 1–2 недели. По окончании спринта обязательно должна обсудить, все ли задачи были выполнены. Далее необходимо задать два вопроса:
• Как команда может улучшить сотрудничество в следующем спринте?
• Почему команда двигается не так быстро?
3. Демонстрация результата — одна из самых главных преимуществ Scrum. На каждом этапе, после каждого спринта продукт должен быть разработан настолько хорошо, чтобы его можно было уверенно заказчику. Чем раньше команда начнет показывать продукты заказчикам, тем быстрее они сообщат, делает ли команда то, в чем они заинтересованы. Поэтому работая с инструментами Scrum, в конце каждого спринта получается что-то ценное — это можно увидеть, потрогать и показать заказчику. Менеджер интересуется у него: «Мы создаем то, что вы хотели?».
Второй важной проблемой, которая встанет перед менеджером, — внедрение Scrum во внутренние процессы компании. Для этого необходимо последовательно соблюдать следующие этапы (рис. 1):
Сначала менеджер должен заняться планированием задач и работ, необходимых к выполнению. Рекомендуется не тратить много времени на этот этап, так как реальность меняется слишком быстро. Вместо того чтобы планировать все заранее, менеджеру необходимо дорабатывать план на протяжении всего проекта. Тщательно планировать, каким образом сделать следующий шаг к увеличению ценности проекта, и оценить оставшуюся часть проекта более крупными фрагментами работы. Поэтому лучше всего заниматься детальным планированием в масштабах одного спринта.
На этапе планирования проектный менеджер также должен весь список работ расставить по приоритетности. Самой сильной и привлекательной составляющей Scrum стал заранее подготовленный бэклог проекта, в котором перечислены все задания, отсортированные по их приоритетности. 80 % успеха и ценности продукта заложены в 20 % его функциональных возможностей. При традиционном подходе к производству исполнители работают впустую: целых 80 % усилий совершается впустую.
Чтобы определить приоритетность, надо выяснить какие пункты списка:
– имеют самое большое значение для хода работ над проектом;
– важнее всего для заказчика или будущего потребителя;
– принесут максимальный доход;
– проще всего осуществить.
Порядок задач в бэклоге меняется постоянно. Правильный порядок для текущего спринта уже не подойдёт для следующего. Внешние факторы изменятся. Менеджер и команда узнают много нового. Члены команды поймут, что делать проще, а что — труднее. Задача менеджера и команды признать и принять то, что есть переменная «неопределенность» и что любая последовательность работ может бдыть верная только в текущий момент времени. Цель — смириться, что все может измениться, а потом еще раз, и еще. И это нормально.
После планирования команда переходит непосредственно к действию. Она выполняет задачи и реализует необходимый функционал продукта. На этапе «проверять» команда должна выяснить, что
можно было сделать лучше или быстрее, точно ли движется в нужно направлении. Корректировать означает «воздействовать» или «управлять» — когда менеджер видит, что в полученных результатах есть некоторые отклонения, что условия окружающей среды изменились, то необходимо выбирать другой метод работы.
Да, менеджер может взяться за проект. Может использовать только каскадную модель. Может прекрасно спланировать задачи и работы. Уйти из обычной жизни на 24 месяца. Уложиться в бюджет и не потратить ни одного лишнего рубля. И в конце концов, показать именно тот продукт, который был нужен клиенту 24 месяца назад. А проблемы начинаются именно тогда, когда заказчику вдруг перестаёт нравиться то, что он просил сделать на старте проекта. Поэтому нужно как минимум задуматься над тем, что каскадная модель — не рабочий инструмент. Нужно перейти на другую модель, более ориентированную на клиента, [3].
В методологии Scrum предусмотрено три роли:
1. Член команды — работает над проектом. Это непосредственно сам исполнитель.
2. Скрам-мастер — помогает команде улучшить работу и решить проблемы. Это человек, который следит за соблюдением процедур Scrum и обеспечивает эффективность процесса реализации продукта. Не управляет, а следит. Скрам-мастер должен помогать группе справляться с помехами и внешними факторами, мешающими ходу работ. Основная задача скрам-мастера — вести команду к непрерывному совершенствованию и регулярно искать ответ на вопрос «Как нам делать ещё лучше то, что мы уже делаем хорошо?».
3. Владелец продукта — решает, какой быть концепции проекта, и отвечает за его разработку. Несёт ответственность за составление и ведение списка задач. Собирает и формулирует пользовательские требования, определяя их приоритетность.
Поэтому скрам-мастер несёт ответственность за ту часть проекта, которая отвечает на вопрос «как делать», а владелец продукта — за ту часть, которая отвечает на вопрос «что делать».
Подбирая кандидата на роль владельца продукта, нужно найти того, кто сможет буквально залезть в мысли любого потребителя, заказчика, клиента. И лучше всего на эту роль подходит маркетолог!
Рассмотрим методику Scrum на примере IT стартапа — маркетплейс по подбору блогеров. Это площадка, которая полностью координирует взаимоотношения между рекламодателем и блогерами. Для рекламодателей это возможность сотрудничать с эффективными и ответственными блогерами. Для блогеров это возможность сотрудничать с крупным бизнесом на российском рынке. Таким образом, у данной компании есть два типа клиентов — блогеры и рекламодатели. Сама площадка представляет собой сервис, на котором рекламодатель может создавать рекламные кампании, приглашать блогеров, собирать аналитику по результатам кампании, оплачивать работу блогера и ставить оценки за его эффективность.
Началось все с того, что инвесторы обратились к команде BLNC GROUP с просьбой доработать сервис от предыдущих разработчиков, которые трудились над разработкой платформы целый год. Посмотрев концепцию старого образца, менеджеры и маркетологи пришли к выводу, что в таком виде стартап не сможет конкурировать с аналогичными сервисами. Поэтому было принято решение изменить его концепцию. Чтобы этот стартап смог занять сильные позиции на рынке необходимо выстраивать следующее позиционирование:
1. Глубокая аналитика блогеров и рекламных кампаний.
2. Институт репутации, который не позволяет блогерам и рекламодателям вести себя безответственно.
3. Формат маркетплейса. Пользователям не нужно покидать площадку, чтобы пройти все этапы перед
запуском рекламной кампании.
4. Платежная система. Автоматическое выставление счетов и актов.
5. Чаты. Общение пользователей также происходит внутри платформы
6. Автоматический документооборот, который позволит упростить взаимоотношения между рекламодателем и блогером.
Первое, с чего начала команда — это определила предварительные планы работ. Проектный менеджер сделал грубую оценку задач по ресурсам: человеческим, временным и денежным. Этот план стал похож на диаграмму Ганта (рис. 2).
Далее менеджер определил приоритетность реализации нового функционала по месяцам (рис. 3). После внедрения 20 % работ, максимизирующих прибыль, стало понятно, что часть функций может быть реализована гораздо позже. Например, подключение площадок Tik Tok и YouTube может быть осуществлено ближе к концу проекта, а в самом начале необходимо направить силы на функции, входящие в состав MVP (минимально возможный продукт).
Вся работа над проектом поделена на двухнедельные спринты (рис. 4). В конце каждого спринта разработчики показывают инвесторам готовый функционал, который можно протестировать в режиме реального времени. Задачи поделены на стадии: бэклог, открыто, требуется информация, ждет подтверждения, в работе, на согласовании, сделано. На рисунке 3 показан пример спринта.
Использование методики Scrum позволило всего за 2 месяца переписать код программы, который предыдущая команда делала год. Еще за 4 месяца команда BLNCGROUP разработала и выпустила в продверсию MVP. Параллельно были проведены исследования конъюнктуры рынка и сформирована маркетинговая стратегия, а также прогнозные финансовые показатели на 2021 год.
Еженедельно команда проводила звонки с разработчиками и инвесторами. Это позволило задействовать меньшее количество человек, чем требовалось ранее.
По результатам звонков проводится процесс приоритезации. Порядок реализации функций регулярно меняется под запросы рынка и заказчика.
Но самое главное, что стоимость разработки не меняется. Команда работает по системе T&M, суть которой заключается продаже и покупке часов работы, а не функций. Так как производительность команды постоянно увеличивается, она успевает сделать больше функций за то же количество часов.
Вероятно, предыдущая команда работала с использованием каскадной модели. Поэтому и продукт получился сильно хуже, чем у конкурентов: код программы и дизайн интерфейса были устаревшими, функции не отвечали потребностям рынка.
Таким образом, гибкое управление проектом позволило сократить не только время на реализацию функций, но и расходы на его обслуживание. Например, сейчас стоимость сервера составляет 12 тыс. руб. в месяц, а до этого его цена была около 1 млн руб. в месяц. Поэтому 99 % всех ресурсов, как временных, так и человеческих, и финансовых за год было потрачено зря.
Методика Scrum универсальна, она может применяться в самых разных сферах бизнеса: от IT стартапов до некоммерческих фондов. В отличие от старого поэтапного подхода, при котором компании тратят много лишних ресурсов и который зачастую так ни к чему и не приводит, Scrum позволяет выполнять задачи меньшими силами, в короткие сроки и с низкими затратами. При этом продукт на финише всегда будет отличаться высоким качеством [3].
Библиографический список
1. ХАБР // www.habr.com. — URL: https://in-scale.ru/blog/unit-ekonomikahttps://habr.com/ru/post/472954/$
2. OnAgile // www.onagile.ru.URL:https://inscale.ru/blog/unitekonomikahttps://onagile.ru/trends/leadership/gantt-chart
3. Сазерленд Джефф. Scrum. Революционный метод управления проектами / пер. с англ. М. Гескиной. — 6-е изд. — Москва : Манн, Иванов и Фербер, 2020. — 272 с.